Emma Navarro - Process Consultant PMP
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Administrar un portafolio de proyectos puede ser un verdadero acto de malabarismo sino se tiene el adecuado control. Imaginemos tener 10 o más proyectos en curso, algunos de ellos activos, otros en la mitad de la implementación con un atraso creciente, otros en cierre.
Antes que las Oficinas de Proyectos (PMO) surgieran, las organizaciones veían al director o gerente como el administrador de proyectos de TI.
A medida que los líderes corporativos maduraron, entendieron que eran pocos los proyectos de TI para que ellos los administraran personalmente, enfocando así su esfuerzo en proyectos que incrementaban la mejora e innovación de la compañía. En ese momento, la PMO fue concebida.
Liderar exitosamente una PMO requiere una mezcla de juicio prudente y delicadeza que es difícil encontrar. Al mismo tiempo se debe mantener una perspectiva completa del negocio y sensibilidad de las necesidades de las unidades de negocio, áreas y direcciones.
¿Alguien sabe por qué muchas de las PMO’s son disfuncionales o se han convertido en entidades burocráticas?, ¿Qué podemos hacer para transformar la PMO en un departamento simplificado orientado al servicio, facilitador, que sea respetado por la dirección, áreas de negocio y TI?
Para empezar, debemos asumir lo siguiente como cierto en la mayoría de las organizaciones:
Tienen recursos y capital limitado y deben participar en cierto número de proyectos.
Tienen la responsabilidad de analizar el costo de oportunidad para cada proyecto.
No tienen personal que se pueda dedicar exclusivamente a una área del proyecto.
Tienden a intercambiar o disminuir elementos de los proyectos cuando la reducción de costos se vuelve una prioridad.
Tienen administradores de proyecto pendientes del avance generando reportesde estado, los PMs no están asociados a la venta o negociación del producto o servicio.
Generan estimados demasiado optimistas en términos de tiempo de entrega, presupuesto y esfuerzo.
Con estos puntos en mente, consideremos las siguientes estrategias para desarrollar una PMO efectiva y exitosa.
Proveer orientación sobre los objetivos de negocio a los administradores de proyecto. Esto les permitirá a los PMs dirigir de manera efectiva a su equipo, resolver problemas y sobreponerse a los obstáculos del camino.
Justificar presupuesto, cronograma y esfuerzo de los proyectos con base en los “peores escenarios”. Estimar y planear es complicado y seguramente muy costoso al comienzo, pero no por ello la solución es estimar el peor caso.
Desplegar técnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Tener una visión consistente incrementa la credibilidad de la PMO.
Racionalizar el papeleo. La mayoría de las PMO son excesivas en lo que a documentación se refiere.
Responsabilizar a los dueños del proyecto por el éxito del mismo. En la mayoría de los casos los administradores de proyecto escapan de su deber al delegarlo en el líder técnico. Es bueno considerar asociarlos a ambos como responsables.
Transformar los líderes de proyecto en administradores de ejecución. Los líderes de proyecto son expertos en desplegar la táctica y logística. Ellos van adelante de su grupo resolviendo los obstáculos. Mientras tanto, mantienen a sus colaboradores productivos y enfocados a garantizar que el proyecto es realizado cuidadosamente.
Esta aproximación es muy diferente al modelo de sentarse, quejarse y ubica al Project manager (PM) en el centro del campo de batalla.
Desarrollar un repositorio de procesos, plantillas, listas y recursos, utilizando diferentes marcos de referencia (Cobit, PMbok, Itil, CMMI, RUP, entre otros).
Adoptar la política de “una vez aprobado, nunca se detiene” en los proyectos autorizados. Muy a menudo las Compañías comienzan y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad o los requerimientos de la compañía sobre el presupuesto.
Limitar el número de tareas que puede hacer una persona en un momento dado. La mayoría de las personas no es consciente que cada cambio de actividad durante el día representa una reducción valiosa de su productividad; típicamente de 10 a 15 minutos.
Desplegar una metodología ágil y pragmática para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La última cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente Liderar una PMO puede ser una experiencia intimidante incluso en los mejores momentos.
Al seguir algunas estrategias, como las antes mencionadas, existen grandes posibilidades que la PMO y la experiencia de Administrar Proyectos estén libres de problemas.
